In Hoofdstuk 6 werd duidelijk wat de potentie is van web 2.0 in de relatie tussen burger en overheid. Maar die overheid, dat zijn wij. Het is aan ambtenaren om dergelijke initiatieven op te pakken (meer daarover in Hoofdstuk 8). Daarvoor moeten ze echter wel de ruimte krijgen binnen hun organisatie. Om op deze manier interactief te werken buiten de eigen organisatie vraagt ook een andere manier van werken binnen de organisatie. Het heeft gevolgen voor hiërarchie, voor management en de organisatiecultuur. Dat wordt in dit hoofdstuk verder uitgewerkt.

Wie moet aan de slag met organisatie 2.0?

Ik ben betrokken bij diverse trajecten waarin de mogelijkheden die hiervoor staan beschreven worden ingezet. Daarbij probeer ik uit te leggen wat de spelregels zijn die bij die nieuwe middelen horen en op die manier een bijdrage te leveren aan het traject. Ik benadruk echter steeds dat de verantwoordelijkheid voor het traject ligt bij de beleidsmedewerker zelf (of stafmedewerker, of uitvoerder, etc.). Die kent het onderwerp, die kent de doelgroep, die weet wat hij wil bereiken. Ik lever alleen mijn ervaring met web 2.0 om het kennisgat dat nu nog bestaat in te vullen. Maar jij moet het doen!

Ik ga ervan uit dat dat kennisgat een tijdelijke situatie is, dat het gebruik van web 2.0-middelen op de juiste manier een standaard onderdeel wordt van het instrumentarium van ambtenaren. Op dit moment is dat nog niet het geval: we zitten in een periode van zoeken en experimenteren. Sommige organisaties en organisatieonderdelen gaan er heel voortvarend mee om, andere minder. Grofweg zijn er drie manieren voor organisaties om met de veranderingen van web 2.0 om te gaan:

1. Als toeschouwer, bijv. door je als organisatie constant op de hoogte te stellen van online discussies en netwerken op de eigen beleidsterreinen (ook wel online signalenopvang genoemd). Op dit terrein gebeurt al heel wat. Communicatiemedewerkers en informatiespecialisten verzamelen informatie voor analyses en deels om interne nieuwsbrieven samen te stellen. Dit is een functie die binnen een organisatie dus vaak is gecentraliseerd. Op termijn is dat echter niet te handhaven, aangezien je als beleidsmedewerker bijv. precies wil weten wat er binnen jouw beleidsdossier gebeurt. Van alle informatie, discussies en gebeurtenissen die via internet zichtbaar zijn geworden wil je alleen weten wat er in jouw niche gebeurt. Een algemene knipselkrant of nieuwsbrief is dan niet specifiek genoeg en is te indirect om erop te kunnen reageren;

2. Als gebruiker, bijv. door (externe) specialistische kennis te betrekken bij concrete projecten om daarvoor een web 2.0-aanpak uit te werken en uit te voeren. Hoewel ook in de communicatie steeds meer wordt benadrukt dat afdelingen zelf moeten nadenken hoe ze de communicatie rond een project organiseren (communicatie in het hart van het beleid, bijv.), wordt er meestal nog steeds een communicatiespecialist of communicatiebureau betrokken om de uitvoering te doen van een campagne of actie. Het gevolg is dat er geen ruimte is voor interactie met de doelgroep, aangezien een bureau weliswaar een boodschap kan uitdragen namens je organisatie, maar niet het gesprek aan kan gaan. Dat kun je alleen zelf. In de interactieve wereld van web 2.0 is die aanpak dus onvoldoende;

3. Als deelnemer, wanneer de organisatie zich web 2.0 eigen heeft gemaakt, medewerkers inzicht hebben in de betekenis en (on)mogelijkheden en het integraal onderdeel is van de eigen manier van werken. Pas dan kun je de manier van werken en de middelen van web 2.0 goed inzetten om meerwaarde te hebben in je werk. Dat maakt het mogelijk om interactief met je omgeving en de samenleving je overheidstaken uit te voeren. Daarbij is het nog steeds mogelijk om taken uit te besteden aan specialisten, maar als ambtenaar ben je zelf verantwoordelijk voor de invulling van je rol en voor het aangaan van het gesprek. Dat kun je niet uitbesteden.

Voor de duidelijkheid heb ik de drie hierboven geschetste houdingen in een grafiekje gezet:




Ik wil hiermee aangeven dat deze veranderende relatie tussen overheid en burger in wezen een veranderende relatie tussen ambtenaar en burger is. Als we als overheid deel willen nemen aan het maatschappelijk debat, als we aan willen haken bij online discussies, als we gebruik willen maken van kennis, ideeën en inzet uit de samenleving, dan is dat iets wat je vanuit je eigen werkterrein moet oppakken. Je zult daarvoor zelf activiteiten in gang moeten zetten en zelf in de gaten houden hoe de interactie verloopt.

Een dergelijke interactie verloopt dus steeds minder via de lijnen en structuren van de hiërarchie. De ambtenaar die online participeert en werkt in netwerken over organisatiegrenzen heen moet daarvoor de ruimte en de vrijheid krijgen van zijn management. Dat vraagt een andere manier van aansturing. Ook de positie van een directie Communicatie zal daardoor veranderen: de nadruk zal nog meer verschuiven van externe voorlichting naar interne ondersteuning en opleiding. Ofwel: hoe gaat de organisatie de medewerker helpen om een zo groot mogelijke armslag te krijgen en het maximale te halen uit zijn kennis, netwerk en inzet?

In Hoofdstuk 5 beschreef ik wat de kerneigenschappen zijn van web 2.0: openheid, netwerken en het individu als uitgangspunt. Dat zijn de fundamenten onder het succes van veel van de grote web 2.0-sites op internet en de voorwaarden voor het slagen van communities en initiatieven voor massasamenwerking. De overheid kan in haar relatie met de samenleving alleen op zo’n manier werken als daar intern ook de voorwaarden voor geschapen zijn, als intern ook volgens die kerneigenschappen wordt gewerkt. En daar zit voor de meeste overheidsorganisaties nogal een uitdaging. De drie eigenschappen op een rij:

1. Openheid, de transparantie van de organisatie;
2. Netwerken, horizontale netwerken tegenover verticale hiërarchieën;
3. De medewerker centraal, in plaats van het proces of de functieomschrijving.

De komende drie paragrafen zal ik per eigenschap bekijken hoe de overheid op dat vlak werkt en aangeven hoe die manier van werken meer in lijn kan worden gebracht met de cultuur van web 2.0.

1. Openheid

Een transparante organisatie is een voorwaarde voor samenwerking

In mijn werk bij het ministerie van LNV heb ik bij verschillende organisatieonderdelen gewerkt. Aangezien dat meestal korte projecten waren was het belangrijk om documenten en andere informatie goed over te dragen aan de collega’s zodat ze alles terug konden vinden. Daarom heb ik er altijd voor gekozen om mijn dossiers niet op mijn persoonlijke netwerkschijf te zetten, maar op de schijf van het organisatieonderdeel. Daar zat ook een nadeel aan: daardoor kon ik geen documenten uitwisselen met andere delen van het ministerie (laat staan daarbuiten) aangezien de netwerkschijven waren ingericht en afgesloten per organisatieonderdeel. En nog mooier: zodra ik doorverhuisde naar een ander onderdeel voor mijn volgende project, had ik geen toegang meer tot mijn eigen dossier van mijn vorige project.

Niet alleen is dit vreselijk inefficiënt, het belemmert ook de samenwerking over organisatiegrenzen heen. Openheid, inzicht in activiteiten, toegang tot informatie, het is een voorwaarde om te kunnen samenwerken. Wat is samenwerken immers anders dan het laten aansluiten van je eigen werkzaamheden op die van een ander? Dan moet je dus wel weten waar de ander mee bezig is, waar die zich op baseert, wat er al ligt. Ik weet zeker dat meer openheid en transparantie binnen organisaties de hoeveelheid dubbel werk die gedaan wordt enorm zou kunnen beperken en de werkzaamheden die worden verricht veel beter op elkaar zouden kunnen laten aansluiten.

Een gesloten werkwijze leidt niet tot meerwaarde

Behalve netwerkschijven is er nog een digitaal instrument dat veel wordt gebruikt om samen te werken: e-mail. Binnen organisatieonderdelen, maar zeker naar buiten toe is dat het meest gebruikte instrument. Het is laagdrempelig en zeer geschikt voor één-op-één-communicatie wanneer geen direct contact (telefoon, instant messaging, chat) nodig is. Maar meer dan dat zal het ook nooit worden. E-mail levert geen meerwaarde op buiten de informatieoverdracht van 1 naar 1, het is een gesloten medium.

Soms is dat natuurlijk de juiste keuze. Als je iets gericht of in vertrouwen wil mededelen dan wil je niet dat er iemand meeleest. Maar dat is bij de meeste berichten natuurlijk niet het geval. Vaak wordt er namelijk een document rondgestuurd, terwijl dat beter op een plek neergezet had kunnen worden waar iedereen het kan vinden. Of je vraagt een aantal mensen om commentaar op een stuk, maar dat blijven één-op-één-contacten omdat men van elkaar niet kan zien wat de ander heeft gereageerd en er dus niet op verder kan gaan. Of je stuurt een interessante link door naar iemand, maar misschien zijn er nog wel meer collega’s die daar iets aan zouden hebben. Ze zullen het nooit weten.

Door te kiezen voor geslotenheid ontstaat er geen meerwaarde. Je zult nooit méér terugkrijgen dan wat je verwacht (namelijk de reactie van die ene persoon aan wie je iets hebt toegestuurd). Je zult geen nieuwe inzichten krijgen uit onverwachte hoek, want die hoek heb je niet betrokken. Door wel open te werken en kennis te delen stel je je omgeving in staat om ideeën aan te dragen, is het mogelijk om activiteiten op elkaar aan te laten sluiten en kunnen anderen voortbouwen op waar jij mee bezig bent. Openheid is de kern van innovatie.

Verantwoordelijkheid nemen begint bij het hebben van voldoende informatie

Een hiërarchisch organisatie is een ‘need-to-know-organisatie’. Aangezien elke medewerker een specifieke taak vervult in het proces (een radertje in het systeem is), hoeft een medewerker niet meer te weten dan wat noodzakelijk is voor de uitvoering van die taak. Die informatie wordt hem dan door zijn manager meegegeven. Strikt hiërarchisch gedacht hoeft de medewerker noch horizontaal (eerder of later in het proces; van andere organisatieonderdelen), noch verticaal (van zijn managementteam en daarboven) meer informatie te hebben.

Zo strikt zal het meestal niet zijn, maar het is wel hoe de meeste overheidsorganisaties zijn ingericht. Zelfs binnen je eigen organisatie is het vaak moeilijk te achterhalen waar een ander organisatieonderdeel mee bezig is en hoe in de top wordt gedacht en gesproken over de uitdagingen waar de organisatie voor staat. Die ‘geheimzinnigheid’ maakt het erg moeilijk voor medewerkers om in te schatten hoe ze moeten handelen en welke verantwoordelijkheid ze kunnen nemen. Intern, maar zeker extern.

Als de overheid meer nadruk wil leggen op interactiviteit met de samenleving en het werken over organisatiegrenzen heen, dan zal geïnvesteerd moeten worden in ambtenaren met voldoende bestuurlijke en politieke sensitiviteit. Maar die competentie is niet alleen een gave, die wordt gevoed met kennis en inzicht van waar de organisatie mee bezig is en waar de top naartoe wil. Daarmee kan een werknemer de ruimte en verantwoordelijkheid nemen om initiatieven te ontplooien. Ook hier is transparantie een randvoorwaarde dus.

2. Netwerken

Complexiteit vraagt om flexibiliteit

Openheid en transparantie zijn een voorwaarde om te kunnen samenwerken, zeker als die samenwerking verder gaat dan de grenzen van je eigen organisatieonderdeel. En wanneer is dat eigenlijk niet het geval? Elk dossier en onderwerp waar je mee bezig bent kent immers meerdere dimensies, met bijbehorende vertegenwoordigers: Je werkt samen met collega’s die met aangrenzende onderwerpen bezig zijn, met mensen van andere organisaties die juist met hetzelfde onderwerp bezig zijn, met burgers of groeperingen die zich binnen je dossier bevinden, met managers die er iets over te zeggen hebben, etc. In elke taak of op elk dossier heb je een netwerk van mensen om je heen met wie je moet gaan werken.

Met het complexer worden van de uitdagingen en werkzaamheden van de overheid wordt ook dat netwerk steeds complexer. En door de veranderende balans tussen burger en overheid gaan ook steeds meer maatschappelijke partijen, groepen en burgers onderdeel uitmaken van dat netwerk (horizontalisering). Om je taak te kunnen vervullen heb je dus mensen nodig uit diverse organisaties, moet je samenwerken met collega-ambtenaren, bedrijfsleven en burgers en met hen gezamenlijk stappen maken. Dat is eigenlijk je team. Uiteraard vertegenwoordigt elk teamlid z’n eigen belangen, maar je hebt allemaal elkaar nodig om verder te komen.

Werken in steeds weer andere netwerkteams

Een dergelijk netwerkteam kan afhankelijk van het doel langer en korter bestaan, meer en minder ad hoc zijn, bestaan uit mensen die dichtbij of ver weg zijn, op jouw initiatief zijn verzameld of afkomstig zijn van een andere organisatie of wellicht zelfs vanuit de maatschappij. Het gaat erom dat je nagaat via welk netwerk en met welke betrokkenen je je taak kunt uitvoeren. In Hoofdstuk 2 schetste ik een wereld waarin plaats en tijd afwezig zijn en informatie en mensen in beeld komen op het moment dat je ze nodig hebt. Op eenzelfde manier verzamel je een netwerkteam om je heen op het moment dat je met een opdracht aan de slag moet.

Veel van de web 2.0-instrumenten die de laatste paar jaar beschikbaar zijn gekomen zijn juist op deze manier van werken ingericht. Via een netwerksite als LinkedIn kun je mensen vinden die ook op jouw werkterrein actief zijn, door blogs te lezen krijg je een indruk van wat voor inbreng ze kunnen hebben in jouw project, er zijn online werkruimten beschikbaar zoals Ning.com of Google Sites, je kunt samenwerken aan een document in een wiki, contact hebben via e-mail, instant messaging (MSN), Skype (telefoon) en discussiefora, elkaar op de hoogte houden via Twitter en YouTube en informatie uitwisselen via Delicious of Scribd. Zo kun je snel je team samenstellen en een werkomgeving creëren.

Wat je niet weet moet je via anderen vernemen

Zoals gezegd kun je zelf zo’n team samenstellen maar soms sluit je je ook aan bij communities of groepen die al online bestaan, als dat kan bijdragen aan je opdracht. Maar niet alleen de mensen die je zelf uitkiest kunnen een bijdrage hebben aan jouw project of dossier. Ook mensen die je niet in beeld hebt kunnen meerwaarde hebben voor je project of dossier. Ze kunnen raakvlakken benoemen die je zelf nog niet had gezien, inzichten geven die je nog niet kende, kennis en ideeën aanleveren vanuit een ander perspectief en nieuwe netwerken en communities in beeld brengen.

De meerwaarde van werken in netwerken zit niet alleen in de mogelijkheid om mensen te betrekken vanuit verschillende organisaties en situaties om een zo goed mogelijk team samen te stellen. De meerwaarde zit ook in de mogelijkheid om verder te kijken dan je eigen omgeving. Dat vergroot het potentieel van mensen, kennis en ideeën waar je uit kunt kiezen. Via jouw netwerk bereik je de netwerken die daar weer achter liggen. Of ze bereiken jou natuurlijk. Zeker als je zelf ook open werkt.

Organisatiestructuur en flexibiliteit

De vraag van dit hoofdstuk was voor welke uitdagingen overheidsorganisaties staan om meer in de cultuur van web 2.0 te gaan werken binnen de eigen muren. De hiërarchische structuur van de meeste organisaties laat zich vergelijken met een archiefstructuur. Net zoals een document maar in één map kan zitten, zo kan een onderwerp maar bij één organisatieonderdeel horen en zo kun je als medewerker maar in één afdeling zitten. De werkelijkheid is natuurlijk veel complexer. Die vraagt om een specifieke combinatie van mensen en middelen om een specifiek probleem op te lossen. En die specifieke combinatie sluit natuurlijk nooit aan bij een inflexibele organisatiestructuur die voor meerdere jaren wordt ingericht.

Dus ook hier passen de huidige overheidsorganisaties slecht bij de manier van werken van een organisatie 2.0. Om om te kunnen gaan met de groter wordende complexiteit van de samenleving en onze werkzaamheden, als we maximaal gebruik willen maken van het potentieel binnen onze organisaties en als we aan willen sluiten op de manier van werken van de nieuwe generatie werknemers, dan hebben we nog een aantal stappen te gaan. En de medewerker en zijn opdracht moeten hiervoor het uitgangspunt zijn.

3. De medewerker centraal

In een hiërarchische organisatie heeft iedereen zijn of haar plekje. Dat plekje staat beschreven in je functieomschrijving. Daar staat wat je minimaal moet kunnen om die functie in het raderwerk te vervullen. Dat woordje ‘minimaal’ is wat me intrigeert in die zin. Wat kan deze persoon allemaal nog meer, waar we als organisatie geen gebruik van maken? Welke kennis heeft hij, wat voor netwerk, ideeën, interesses en energie zit er allemaal in deze medewerker waar de organisatie geen zicht op heeft? Kunnen we daar iets mee om samen verder te komen?

Gebruik het potentieel van je medewerkers

Hierboven noemde ik al het voorbeeld van Google, dat z’n medewerkers 20% van hun tijd laat besteden aan eigen projecten. Als zij een idee hebben waarvan ze denken dat het bedrijf er iets aan heeft, dan mogen ze dat onder werktijd uitwerken en er helemaal voor gaan. Dat levert natuurlijk heel veel groene en rijpe ideeën op, maar het heeft ook een aantal fantastische innovaties opgeleverd (Orkut, Gmail en Google Maps zijn ooit zo begonnen). En het werkt motiverend: hoe vaak heb je zelf niet een leuk idee gehad, maar had je geen tijd, lag het buiten je taakgebied of zag je baas het niet zitten?

De overheid doet te weinig met het potentieel van slimme, betrokken en energieke medewerkers. Daar moet meer mee te doen zijn. In Hoofdstuk 6 had ik het over massasamenwerking en crowdsourcing in de samenleving, maar die middelen zijn natuurlijk net zo goed in te zetten binnen de overheid. Geef medewerkers de mogelijkheid om meer van zichzelf te laten zien dan alleen wat binnen hun functieomschrijving valt. Door een aantal organisaties is onlangs www.ideeencentrale.nl geopend om ideeën van ambtenaren te verzamelen. Waarom niet overheidsbreed?

Geef medewerkers de voorzieningen die ze nodig hebben

Als je kijkt naar sites als Flickr.com en YouTube, dan is één eigenschap niet te missen: deze sites zouden niet bestaan zonder user generated content, dus zonder de foto’s en filmpjes die de gebruikers erin hebben gestopt. De sites zelf zijn een lege huls, gevuld door de gebruikers. Die bedrijven beseffen dus maar al te goed hoe belangrijk de gebruiker is en hoe belangrijk het is om het hem helemaal naar de zin te maken. Vandaar dat web 2.0-sites zich volledig concentreren op het gebruikersgemak en de voorzieningen op de site. En vandaar dat ze zoveel ruimte bieden aan gebruikers om commentaar te leveren en verbeteringen aan te dragen. Ze blijven in beta zodat ze steeds mee kunnen blijven veranderen met de wensen van de gebruikers.

De uitdaging voor overheidsorganisaties zal er de komende tijd in zitten om te bedenken hoe medewerkers het beste geholpen en ondersteund kunnen worden in hun werk en hun manier van werken. Ook overheidsorganisaties zijn immers afhankelijk van de inbreng van hun medewerkers en de productiviteit van hun arbeid. En ze worden spoedig geconfronteerd met een generatie nieuwe medewerkers die qua middelen en ruimte veel meer mogelijkheden en flexibiliteit zijn gewend en mede daardoor heel gemakkelijk overstappen naar een andere werkgever. Hoe kunnen organisaties hun ondernemende ambtenaren ondersteunen en helpen verder te komen?

De laatste jaren is bij de overheid veel nadruk gelegd op standaardisering. In de jaren negentig waren de kosten van ICT- en andere voorzieningen en het beheer ervan de pan uitgerezen en de oplossing lag erin om iedereen dan maar hetzelfde te geven. We zitten allemaal op een flexplek, met dezelfde computer en dezelfde software. Op sommige punten kan iets speciaals worden geregeld, maar dan moet de rest van de afdeling dat eigenlijk ook hebben. Zo ben ik aan een telefoon gekomen die voor mij te weinig mogelijkheden biedt en voor de meeste van mijn collega’s teveel. Zo zitten we allemaal braaf als radertje op onze plek in de machine.

Personalisatie van je manier van werken

Totdat web 2.0 zich aandiende. Via de standaard browser (Internet Explorer 6) bleken we namelijk plotseling toegang te krijgen tot informatie- en samenwerkomgevingen die we zelf in konden stellen en waaruit we zelf onze favoriet konden kiezen. In de duisternis van te ver doorgevoerde standaardisering brak het licht van personalisatie en persoonlijke keuze door. Online software die mij ondersteunt in mijn manier van werken. Gebruiksvriendelijk en rijk aan functionaliteiten. Dat is hoe ik wil werken. Waarom kan ik mijn telefoon niet omwisselen voor een netbook? Waarom kan ik daarmee niet op internet inloggen via wifi? Waarom mag ik op mijn werkplek geen software installeren die ik nodig heb?

Maar die personalisatie en persoonlijke keuze betreffen natuurlijk niet alleen de techniek. Die zit ook in de ruimte en het vertrouwen van mijn manager, die zit ook in de keuzevrijheid van je werktijden, van je werkplek. Er worden speciale ruimtes ingericht waar je mag zitten als je je de hele dag moet concentreren op het schrijven van een nota, maar je mag niet thuis gaan zitten. Ben je een avondmens en heb je dan je beste ideeën? Dat is jammer, want je moet om half tien binnen zijn en minimaal tot vier uur blijven. Ooit waren er goede redenen voor deze regels. En voor sommige functies zullen die ook blijven gelden. Maar nu we tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken en thuis zelfs betere voorzieningen hebben dan op kantoor hoeft dat echt niet meer voor iedereen te gelden.

Samenvatting

Regels en afspraken hebben altijd hun basis in het verleden. Om mee te kunnen groeien met de mogelijkheden en de cultuur moeten ze regelmatig worden bijgesteld. De cultuur van web 2.0 en van de nieuwe (maar ook huidige) generaties medewerkers vraagt om herziening van een aantal van die regels. Ik heb in het eerste deel van dit hoofdstuk de huidige regels en afspraken tegen het licht gehouden op basis van de drie fundamentele kenmerken en veranderingen van web 2.0. Die veranderingen vragen erom dat de spelregels eigenlijk opnieuw bekeken moeten worden. Waarom zijn ze indertijd zo opgesteld en is dat nog steeds kloppend? De spelregels gaan ook over zaken als informatiebeveiliging, contacten met de politiek, publiceren op eigen naam, de Wet Openbaarheid van Bestuur, samen werken aan documenten op het web, contacten buiten je organisatie, etc. Het wordt tijd om de discussie over die spelregels opnieuw aan te gaan.



In het tweede deel van dit hoofdstuk over organisatie 2.0 zal ik een voorzet geven van hoe je als organisatie op een 2.0-manier kunt gaan werken.

Hoe richt je een organisatie 2.0 in?

Andrew McAfee is professor aan de Harvard Business School en bedenker van de term enterprise 2.0. Hij was dit voorjaar in Nederland voor het Enterprise 2.0-congres in Zeist en gaf een uitgebreid overzicht van de mogelijkheden van sociale software voor organisaties, met wat verhalen uit de praktijk. Daarbij noemde hij een aantal gebieden waar sociale software voor veranderingen zal zorgen:

• innovation: de manier waarop nieuwe producten en diensten worden ontwikkeld of nieuwe ideeën tot wasdom komen;
• collaboration: samenwerking tussen medewerkers, maar ook tussen bedrijfsonderdelen en met klanten of partners;
• knowledge sharing: het transparant delen van kennis tussen medewerkers over nieuwe inzichten, contacten en activiteiten;
• collective intelligence: het ontwikkelen van kennis en ideeën, bijv. door het voeren van discussies en het aanvullen van bestaande kennis;
• search and discovery: het zoeken en vinden van informatie, om inzicht te houden waar verschillende onderdelen van de organisatie mee bezig zijn.

Dat zijn gebieden die cruciaal zijn voor het succes van een organisatie: hoe kom je gezamenlijk tot nieuwe inzichten en innovatie? Maar het zijn ook gebieden die sterk ingrijpen op de manier van werken van medewerkers: hoe je samenwerkt, welke informatie je deelt met elkaar, etc. Achter de voordelen die McAfee noemt zit nog een heel ander verhaal, namelijk van mensen en cultuur. Dus laat dat prachtige perspectief voor de organisatie maar even voor wat het is, we moeten beginnen met de werknemers, de collega’s, en hun perspectief.

Zoek collega’s die open staan voor dit experiment

Wie in een organisatie aan de slag wil met web 2.0 moet allereerst zoeken naar collega’s die open staan voor een dergelijk experiment. We moeten beginnen met mensen die positief staan tegenover vernieuwingen en inzien dat de manier van werken van de organisatie nog beter kan. Die positieve basishouding is nodig omdat we wel wat drempels zullen moeten overwinnen. Zoals ik al eerder heb gezegd: het is een proces van zoeken en uitproberen en het zal alleen werken als iedereen meedoet. Het vraagt een investering in tijd (om nieuwe dingen te leren) en in houding (om anders te gaan werken) en de meerwaarde en resultaten volgen pas daarna.

Die betrokkenheid moet zowel van de medewerkers komen als van het management, dat moge duidelijk zijn. Door gebruik te maken van de manier van werken en de instrumenten van web 2.0 kunnen we efficiënter gaan werken, bijv. door minder te vergaderen en andere middelen in te zetten om tot afstemming en overeenstemming te komen. Maar als je beide gaat doen, dan wordt het natuurlijk dubbel werk. Als iedereen via z’n blog meldt waar hij mee bezig is, maar in een afdelingsoverleg nog steeds een rondje monologen wordt gehouden, dan kost het meer tijd dan het oplevert. Het kiezen van de juiste groep medewerkers om mee te beginnen is dus van groot belang.

Investeren in kennis en goede afspraken

Deze groep gaat vervolgens een gezamenlijk traject in waarin nieuwe afspraken gemaakt moeten worden over hoe de samenwerking verloopt. Als wordt besloten dat documenten niet meer via de mail worden verstuurd, maar op een toegankelijke plek beschikbaar worden gesteld, dan moet iedereen dat natuurlijk wel weten. Met de diverse mogelijkheden in het achterhoofd kun je samen afspraken maken hoe de samenwerking en kennisdeling wordt ingericht. Dat zal voor iedere groep anders zijn. Je begint immers met die functionaliteiten die goed aansluiten op het werk en de werkwijze van de groep en waar de grootste verbetering wordt verwacht.

Daarnaast moet worden geïnvesteerd in kennis van de mogelijkheden: hoe kunnen wiki’s, sociale-netwerksites, rss, blogs en al die andere functionaliteiten worden ingezet in de eigen organisatie? Wat werkt het beste om elkaar op de hoogte te houden, om je doelen als medewerker en organisatie te behalen, om je netwerk te betrekken in je werk? Dat vraagt meer dan een cursus knoppenkunde. Als je als organisatie het onderste uit de kan wil halen in het gebruik van alle nieuwe mogelijkheden, dan moeten die mogelijkheden gezamenlijk worden uitgediept en tegen het licht worden gehouden. “Is dit iets waarmee we efficiënter kunnen samenwerken of meer interactie met de samenleving kunnen krijgen? Zo ja, hoe gaan we dat dan inzetten?”

Als je vervolgens in beeld hebt welke middelen je het beste in kunt zetten en wat je ermee wil bereiken, dan moet je het natuurlijk ook nog gaan doen. Besluit je om elkaar op de hoogte te houden van interessante internetsites via Delicious, dan gaan we ook met z’n allen op die site een profiel aanmaken, de juiste knoppen in Internet Explorer installeren, afspraken maken welke tags we gaan gebruiken en leren hoe je elkaar gemakkelijk een tip kan toezenden. Als we allemaal via een blog gaan beschrijven waar we mee bezig zijn, dan gaan we ook regelen dat iedereen via rss gemakkelijk de meest interessante blogs kan volgen. Kortom, we zullen de basisvoorzieningen ook samen moeten regelen zodat we ermee aan de slag kunnen.

Een strategie bedenken voor je omgeving

Maar dat zijn de gemakkelijke dingen. Dat zijn de dingen die je met elkaar kunt afspreken. Het kan worden georganiseerd en onder controle worden gehouden, binnen de groep. Maar ons werk ligt daarbuiten. Het gaat er niet alleen om dat je kamergenoot je blog kan lezen, maar dat anderen op je werkterrein ook via die weg kunnen aansluiten. Het gaat er niet alleen om dat je interessante links ontvangt van je collega’s, maar juist dat je kennis en informatie uit de rest van je wereld in beeld krijgt. Nu we afspraken hebben gemaakt hoe we als organisatie gaan samenwerken, moeten we kijken hoe we de samenwerking met het netwerk gaan inrichten. Dat is voor elke medewerker een persoonlijk pad. Hoe wil jij werken? Hoe ga jij je doel bereiken met je netwerk? Wat werkt het beste voor jouw omgeving?

Voor een groot deel hangt dat af van je werkterrein en je netwerk: zitten de betrokkenen dicht bij elkaar of juist niet? Zijn er al communities en samenwerkmogelijkheden, of moet je die zelf opzetten? Welke mate van openheid en gezamenlijkheid werkt het beste? Welke taken kun je uitbesteden en wat moet je zelf doen? Wat is je core business en waar zit je meerwaarde? Moeten we voor de mensen in je netwerk ook cursussen organiseren of zijn ze al bekend met de middelen en manier van werken van web 2.0? Dat vraagt om een plan de campagne per beleidsterrein of werkgebied. Als je als afdeling of organisatie hiermee begint is het goed om gezamenlijk te brainstormen over wat voor eenieder het beste werkt.

Je werk is ook persoonlijk

Behalve voor je naaste collega’s en je netwerkteam moet deze werkwijze natuurlijk ook voor jou zelf werken. Dat zit deels in de voorzieningen: kies de functionaliteiten die jou het meeste liggen en aansluiten op jouw manier van werken. Heb je een laptop nodig, of telefoon? Moet je veel thuis werken, of onderweg? Dat moet aansluiten op de persoon. Wat heb je nodig om het maximale uit je tijd en uit je omgeving te halen? Bijvoorbeeld, de internetverbinding op mijn telefoon stelt me in staat om tussen besprekingen door e-mail en Twitter bij te houden, zodat ik niet aan het einde van de dag als ik weer achter de computer ga zitten wordt geconfronteerd met een vloed aan berichten.

Belangrijker nog dan te bedenken welke voorzieningen je nodig hebt is om te proberen aan te sluiten bij je passie. Als je thuis graag met video bezig bent, hoe kun je dat dan gebruiken om de interactie met je netwerk te verdiepen? Als je helemaal voor de inhoud gaat, blog er dan over en wees aanwezig in discussies. Zo lang je duidelijk bent in je rol en functie is het een aanvulling op je ambtenaarschap en versterkt het de echtheid en waarde van je boodschap. Door open te zijn in je aanpak en je beweegredenen creëer je ook begrip en geef je ruimte om in gesprek te gaan. En niet onbelangrijk: door aan te sluiten op je passie maak je je werk leuker. Je werk is ook persoonlijk, dat mag best blijken. Als je een organisatie 2.0 inricht, zul je dat dus ook boven tafel moeten krijgen.

Manager 2.0

Voor de manager is een cruciale rol weggelegd om zijn medewerkers op het juiste spoor te zetten. Niet zozeer als manager in de letterlijke vertaling van beheerder, maar als facilitator dus. Wat heeft elke medewerker nodig om maximaal zijn kennis, zijn netwerk en zijn inzet te kunnen benutten? Welke voorzieningen en functionaliteiten kunnen daarvoor worden ingezet? Hoeveel ruimte en hoeveel sturing is nodig? Hoe blijf je op de hoogte van waar je medewerkers mee bezig zijn en hoe kun je ze stimuleren? Hoe kun je je afdeling of organisatie zodanig inrichten dat ze zichzelf organiseert? Dat zijn interessante vragen om eens in het managementontwikkelingstraject mee te nemen. Als voorzet voor die discussie heb ik hieronder vast enige tips neergezet (zie kader).

De manager draagt ook een bepaalde eindverantwoordelijkheid. Die ligt deels in de hiërarchische afstemming: er zijn politieke verwachtingen die uitgevoerd moeten worden en het is zijn taak om in de gaten houden of die vanuit zijn organisatie worden ingelost. Maar de manager zal ook in de gaten moeten houden of de gezamenlijke doelen van de afdeling worden gehaald. Als er is afgesproken om meer in interactie met de samenleving te werken, wordt dat op elk dossier dan maximaal uitgewerkt? Als er afspraken zijn over hoe kennis gedeeld wordt, werken die afspraken en hoe kan dat verbeterd worden? Als het doel is om met de middelen en manier van werken van web 2.0 efficiënter te gaan werken en taken uit te besteden, worden die doelen dan gehaald? Kortom, de manager moet ook het overzicht houden. Dat wordt een enorm interessante baan, manager 2.0!

Samenvatting

Ik heb op een rij gezet hoe ik het zou aanpakken als ik voor de klus stond om een organisatie 2.0 in te richten. Hieronder voeg ik nog een aantal praktische tips toe voor manager 2.0. Dit zijn ideeën op basis van mijn eigen ervaringen. Die ideeën kunnen we alleen verbeteren door er in de praktijk mee aan de slag te gaan en er verder over te discussiëren. Ik hoop dat je meedoet in deze discussie. Dat is immers het doel van Ambtenaar 2.0.